Lei è un esperto molto noto di purpose marketing. Vuole spiegarci che cosa significa e come le piccole e medie imprese possono seguirne i principi?
Credo che sia davvero il riflesso di come è cambiato il consumatore. Se pensiamo a cinquant’anni fa, quando si pubblicizzava un prodotto lo si faceva soprattutto parlando dei suoi benefici: come è fatta una scarpa, come è prodotto un alimento. E questo bastava per distinguersi da tutti gli altri. In seguito è diventato necessario puntare sulla relazione emotiva con un’azienda o con un brand, indipendentemente dalle dimensioni dell’azienda. In questa “seconda ondata del marketing” la pubblicità ha permesso alle persone di costruire una relazione emotiva con un brand. Credo che oggi siamo nella terza ondata, in cui le persone vogliono anche che il brand condivida i loro valori. E vogliono vedere in che modo quel prodotto o quell’azienda rendono il mondo migliore. Penso che chi riuscirà a fare tutte e tre le cose sarà chi vincerà in futuro. Questo vale per ogni azienda, di qualsiasi dimensione: quali sono i tuoi valori? In che modo ti presenti nel mondo in maniera positiva? Che sia attraverso la sostenibilità o attraverso iniziative per la comunità. E pensa di aggiungerlo come un livello di comunicazione verso i tuoi clienti. Servono ancora il livello del prodotto, il livello del prezzo, il livello emotivo, ma pensa ai valori come a un ulteriore livello che puoi aggiungere alla conversazione con i tuoi clienti.
La credibilità legata alle iniziative orientate al purpose richiede tempo per essere costruita e mantenuta: in base alla sua esperienza, qual è il tempo medio necessario per avviare con successo un progetto che adotti il purpose come asset principale?
Credo che il modo giusto di pensarci sia questo: prima di tutto, bisogna fare il lavoro. Bisogna avviare il lavoro sull’impatto e costruirlo prima ancora di iniziare a promuoverlo o a parlarne. Per questo penso sia importante fare il lavoro, perché le persone non guardano a ciò che dici, ma a ciò che fai. Credo che sia qui che molte aziende sbagliano: iniziano a parlare delle cose buone che stanno facendo senza dare loro il tempo di costruire davvero credibilità. Pensiamola come un conto in banca: bisogna avere soldi sul conto prima di iniziare a firmare assegni. Quindi, se pensiamo al purpose e a una sorta di avviamento e di capitale reputazionale, bisogna averlo sul conto prima di iniziare a parlarne. Ed è per questo che la situazione è molto diversa da un’azienda all’altra. Non esiste una soluzione valida per tutti, ma si tratta davvero di arrivare al punto in cui senti di fare abbastanza la differenza, in cui c’è una storia e un percorso documentato del bene che stai facendo, prima di iniziare anche a parlarne.
Ed è per questo che il nostro consiglio ai fondatori è: per prima cosa, partite dall’interno verso l’esterno. Iniziate a pensare al prodotto stesso. Mettiamo che siate un’azienda di cioccolato: pensate per esempio prima di tutto agli ingredienti. Chi produce quel cioccolato, chi coltiva il cacao, cioè i vostri agricoltori? Quegli agricoltori sono pagati in modo equo? Hanno buone condizioni di lavoro? Li state aiutando a coltivare in modo sostenibile? Siete in grado di sostenerli nei loro sforzi per rendere le loro coltivazioni più sostenibili? Quindi il primissimo punto da cui partire è pensare a chi realizza il vostro prodotto e a come viene realizzato, e assicurarsi di fare bene questo passaggio prima di allargare lo sguardo. Prima di iniziare a dire “Ah, affronteremo la fame, o l’istruzione, o qualcos’altro”, dovete assicurarvi che il prodotto non causi danni e che il modo in cui viene realizzato abbia un impatto netto positivo. Ben & Jerry’s ne è un ottimo esempio: ha una missione in tre parti, ma la prima è che il prodotto stesso deve essere quello giusto. In secondo luogo, guardate ai vostri dipendenti. Se avete un’azienda, vi state prendendo cura dei vostri dipendenti? Hanno buoni benefit? Sono pagati in modo equo? Vi occupate di loro per assicurarvi che la loro vita sia buona? Se fate questo, allora potete passare alle comunità e al lavoro su di esse. Ma non potete saltare il primo e il secondo punto e passare direttamente al terzo, perché le persone guarderanno la vostra azienda e diranno: “Beh, è ovviamente una presa in giro, perché il cuore non è sano”.
Le generazioni più giovani sono molto attente ai temi dell’inclusione e del rispetto nei luoghi di lavoro; tuttavia non sempre ricoprono posizioni gerarchiche che consentano loro di orientare le decisioni in nome di questi valori. Secondo lei, come possono queste istanze essere portate con successo ai livelli in cui si prendono le decisioni?
Credo che il mio primo consiglio sarebbe questo: bisogna ancorarle all’impatto sul business. Penso che sia qui che molte persone sbagliano. Sì, esiste una ragione morale per l’inclusione, per avere un luogo in cui tutti sentano di poter appartenere e di poter crescere. Ma bisogna essere in grado di collegarla al business, perché questo è business, non filantropia, non governo. Se riesci a dimostrare la convenienza economica dell’inclusione, e a mostrare come promuovere una cultura dell’inclusione all’interno dell’azienda aiuti l’azienda a raggiungere i propri obiettivi di business, credo che i vertici aziendali presteranno molta più attenzione, indipendentemente dalla loro età. Pensaci: per il CEO, per il top management, se lavori in un’azienda il tuo compito è fare soldi. Il tuo compito non è cambiare il mondo. Il tuo compito non è combattere le disuguaglianze sistemiche o il razzismo sistemico. Il tuo compito è fare soldi. Quindi, se riesci a mostrare come il lavoro svolto internamente per creare inclusione, per esempio, possa aiutare l’azienda a guadagnare di più, ecco che puoi dimostrare la convenienza economica di questo lavoro. Bisogna trattarlo come qualsiasi altra spesa aziendale. La tua azienda dice: “Ok, voglio investire 500.000 dollari in questo nuovo stabilimento”, e qualcuno chiede: “Ok, perché lo fate?”. “Perché se investiamo in questo nuovo stabilimento, i prodotti saranno realizzati più velocemente o a costi più bassi, e questo migliorerà il nostro margine di profitto e aiuterà la nostra attività a crescere.” Dobbiamo applicare lo stesso ragionamento all’inclusione. Faccio un esempio: “Siamo un’azienda che vuole diventare globale. Siamo partiti da questo mercato, ma vogliamo entrare in altri mercati. Però abbiamo bisogno di persone in azienda che conoscano la cultura di quegli altri mercati, altrimenti non sapremo come muoverci in quella cultura e in quel Paese. Dobbiamo creare una cultura inclusiva in cui persone di qualsiasi Paese possano venire a lavorare con noi e sentire di poter dare il proprio contributo. Ed è questo che ci apre quei nuovi mercati. È questo che ci permette di crescere”. Si tratta quindi di cercare sempre di ricondurre il tema alla convenienza economica per l’azienda, perché è davvero lì che si prendono le decisioni. Credo che se riesci a convincere il direttore finanziario, il CFO, allora quel programma continuerà nel lungo periodo.
Nota una differenza nel modo in cui le aziende del Sud del mondo perseguono il concetto di Purpose rispetto a quelle che operano nelle economie avanzate? In altre parole, il concetto di Purpose è lo stesso in ogni area geografica e culturale?
È molto diverso da una cultura all’altra, per diverse ragioni. Partiamo per esempio dal Nord del mondo, in cui ci sono gli Stati Uniti e poi l’Europa. In Europa c’è una cultura dello stato sociale più radicata, in cui ci si aspetta che sia lo Stato a garantire i bisogni di base, i diritti umani e così via. E l’aspettativa che siano le imprese a soddisfare quei bisogni non c’è. Non è così negli Stati Uniti, per esempio: quindi anche tra questi due contesti occidentali c’è una differenza. Poi, se guardiamo al Sud del mondo, prima di tutto l’insieme dei problemi è diverso. Possono esserci problemi a un livello più basilare: l’accesso all’acqua potabile, all’istruzione o all’inclusione finanziaria. È un’attenzione diversa, mentre nel Nord del mondo l’attenzione potrebbe concentrarsi, per esempio, sulla salute mentale. Non significa che il Sud del mondo non debba occuparsi di questi temi; semplicemente l’insieme dei problemi cambia a seconda di dove ci si trova. E poi c’è anche il ruolo della famiglia, che in alcune culture è fortemente coinvolta nella soluzione di alcuni di questi problemi, il che cambia il ruolo delle imprese e il modo in cui collaborano con le organizzazioni della società civile. Non esiste un approccio valido per tutti. Avendo lavorato con aziende globali, il segreto è davvero avere una piattaforma più ampia, che possa funzionare a livello globale, ma che abbia poi declinazioni locali, in cui ogni Paese possa davvero scegliere e dire: “Ecco, affronteremo questo tema, ci concentreremo su questo”, e trovare il modo di realizzarlo in linea con i bisogni e i problemi locali.
Ci consiglierebbe un libro e un film per comprendere meglio il suo lavoro e l’importanza del Purpose per le imprese e per i mercati?
Consiglierei un libro intitolato “Meaningful Marketing”, che ho scritto con Bobby Jones: è una guida per rendere il proprio brand pronto al futuro con strategie e attivazioni orientate al purpose, capaci di rispondere alle esigenze del nuovo mondo del capitalismo consapevole. Per quanto riguarda la visione, abbiamo lanciato una docu-serie intitolata “The Solutionaries”, che racconta di imprenditori, imprenditori sociali, che stanno creando aziende per rendere il mondo migliore.
C’è qualcos’altro che vorrebbe aggiungere, anche rispetto alle risposte precedenti, o qualcosa che vorrebbe suggerire come approccio per affrontare questi tempi complessi?
Credo sia importante pensare ai propri valori come essere umano: ci sono i tuoi valori come professionista e i tuoi valori come essere umano. Credo che se riesci a portare nel tuo lavoro gli stessi valori umani che hai come buona madre, buon padre, genitore, sorella, fratello, e semplicemente chiederti “Come mi sentirei se qualcuno facesse questo a me?”, allora questo ti terrà con i piedi per terra e ti impedirà di commettere errori in nome del profitto.